ideando

            Foto cedida por Tiago Daniel

La ponencia de clausura del 2ª Congreso Q-EPA en Vitoria-Gasteiz corrió a cargo de Alfons Cornellá, fundador y presidente de Infonomia, empresa que entre otras cosas ha documentado más de 700 experiencias de innovación y que se encarga de analizar las veinte empresas más innovadoras del mundo.

El tema, claro, la innovación, pero, en este caso, en relación con las Administraciones Públicas.

La conclusión: innovar consiste en convertir ideas en valor para el cliente, pero valor que genere resultados en la organización. Y todo ello con un fuerte liderazgo que lo sostenga.

Para Alfons, la innovación no existe, es una abstración. Lo que existe son los innvadores. Totalmente de acuerdo.

¿por qué innovar?

En el sector privado porque todo va muy rápido y la alternativa es innovar si quieres sobrevivir.

En el sector público porque los recursos decrecen, año tras año los presupuestos son menores. Habrá menos recursos y, por lo tanto, tendremos que encontrar formas innovadoras de ser más eficientes.

La innovación no es inventar algo nuevo, sino hacerlo. ¿hacemos un servicio de otra manera, generando un valor diferenciado y que, a su vez, genere algún tipo de retorno?

LA IDEA:

Debemos tener una actitud muy abierta para descubrir qué problemas tiene el cliente-ciudadano y para resolverlos. Para innovar, las mejores empresas hablan con los clientes, establecen relaciones con ellos, los observan. El reto es detectar los problemas de forma sistemática mediante la observación de la gente.

EL VALOR:

El asunto es cómo filtrar las ideas en términos de valor. Dar valor es más o menos fácil, pero el problema es que el cliente también se acostumbra a ello muy fácilmente. Es fundamental el paso del valor desde la oferta al valor de la demanda. No es tan sencillo dar más valor y que la gente lo perciba. Además cuánto más valor dás, más se acostumbra el cliente y más difícil es marcar la diferencia.

Tenemos que ser expertos en análisis de valor. Ejemplo, en Internet, 1+1 puede llegar a ser 10, 100 ó 1.000, las capas de valor son cada vez más sofisticadas y se está transformando la percepción del valor.

Hoy día, dar acceso a la red es un valor muy pequeño (se dá ya por descontado), pero aún es valor acceder a la red desde cualquier sitio (ubicuidad). Sin embargo, los usos de esa infraestructura es lo que va a dar valor. Lo que se llama ibicuidad es dar a la gente la información que necesita en el momento en que la necesita, ése es el verdadero valor para el cliente o el ciudadano.

EL RESULTADO:

Nuestra responsabilidad es dar al ciudadano esa información en el momento necesario para que sea más eficiente.

CONCLUSIONES:

La innovación es algo sistemático, no ocurre porque sí, sino porque tiene un método.

La clave está en el liderazgo, cómo mantener juntos a los creativos (las ideas), a los de Marketing (el valor) y a los de finanzas (los resultados). 

Las organizaciones más innovadoras del mundo están en la fase del cambio de sus estructuras organizativas. Los innovadores son equipos de 5 ó 6 personas, muy capaces, autónomos y que compiten entre ellos.

Y como última idea, la innovación se debe hacer con prototipos, mediante prototipaje atrevido en determinadas áreas que “infecten” a toda la organización.

Me ha encantado la exposición de Alfons Cornellá y tuve la oportunidad de comer con él, me pareció un tío muy interesante y me gustó mucho charlar personalmente con él. Muchas gracias, Alfons.

Ayer comenzó en Vitoria-Gasteiz el 2º Congreso de Excelencia en la Gestión en las Administraciones Públicas organizado por Q-EPA (grupo de entidades públicas del País Vasco comprometidas con la búsqueda de la Excelencia en la Gestión, que comenzaron a trabajar de manera conjunta en 2002 para compartir y difundir buenas prácticas de gestión, intercambiar documentaciones de trabajo de forma abierta, invitar a directivos de otras organizaciones avanzadas, públicas o privadas, para compratir experiencias y organizar actos públicos de difusión de esos avances a otras organizaciones públicas).

La ponencia de apertura del congreso, titulada “Liderazgo en la Administración Pública” fué impartida por Alex Pattakos, Director del Centre for Meaning (Centros para el sentido) en EEUU, presentación de la que os hago un pequeño resumen.

La idea principal es la búsqueda del sentido de lo que somos y también de lo que hacemos. En muchas ocasiones tendemos a pensar que solo debemos buscar el sentido a nuestra vida fuera del trabajo, considerando el trabajo como una “carga”, cuando pasamos más de la mitad de nuestra vida dedicada al trabajo, de manera directa o indirecta.

Pattakos hizo permanente referencia a Victor Frankl, a quién conoció personalmente, psiquiatra cuya teoría era que lo que impulsa a todos los seres humanos es el sentido (Frankle había sido alumno de Freud y de Adler, quienes consideraban que la motivación estaba en el placer o en el poder, respectivamente).

Os recomiendo leer el libro de Victor Frankle “El hombre en busca de sentido“, bestseller mundial que ya he leído tres veces. El tema fundamental es que aún en las situaciones más límite de nuestras vidas podemos encontrar un sentido, que proviene de nuestra actitud, actitud que somos libres de elegir. El sentido requiere una actitud y a veces un cambio de actitud.

Tomando esta introducción como referencia, y relacionando el tema con el liderazgo, tenemos como certeza que el líder no tiene todas las respuestas por lo que todas las personas de una organización deben participar en el proceso de toma de decisiones, para lo que debe existir una motivación, un sentido.

El sentido es el nucleo (the core), el factor intrínseco primario, el motivador. Si no encontramos sentido no estamos comprometidos. El compromiso produce rendimiento e innovación y nos conduce poco a poco hacia la excelencia.

Cada uno es responsable de descubrir ese sentido en su vida.

En cuanto al liderazgo, todos somos líderes, dá igual el cargo, y hay que liderar desde el sentido, llevando a otros también a la búsqueda del sentido.

Pattakos nos dió 7 principios del sentido:

1.-   Tenemos que ejercer la libertad de elegir nuestra actitud.

2.-   Tenemos unos valores y debemos estar comprometidos con ellos. Hay que encontrar los valores que tengan sentido para cada uno y para tus colaboradores.

V. Frankle identificó 3 tipos de valores. Los valores creativos (cuando el trabajo, no siempre ocurre, te dá posibilidades de ser creativo), los valores de la experiencia (experimentar cosas, encontrarte con otros …) y los valores de la actitud (la actitud positiva nos permite conseguir nuestros retos).

Lo que hacemos y por qué lo hacemos es lo que marca la diferencia en las personas.

3.-   Cada momento de nuestra vida contiene una “semilla” de sentido, aunque sea un mal momento. Ante cualquier situación en el trabajo, nos debemos hacer cuatro preguntas:

¿cómo he respondido ante la situación? ¿con rencor, hiriendo a alguien, he dimitido, he hecho correr rumores…?

¿cómo me he sentido ante esa situación? (escribir algunas palabra para describirlo)

¿qué he aprendido de la situación?

¿cómo voy a crecer y desarrollarme a partir de esa situación? Hay que desarrollar un plan de acción porque si no, repetimos siempre los mismos errores.

Hay que entender el sentimiento detrás de cada situación clave.

4.-   No trabajar en contra de nosotros mismos.

Algunas veces nosotros somos nuestro peor enemigo, tenemos tanta obsesión por conseguir algo que vamos hacia atrás y conseguimos justo lo contrario (ej. el microgestor, el que está permanentemente observando y controlando lo que hacen sus colaboradores).

5.-  Obsérvarte a tí mismo desde la distancia.

Como seres humanos (no lo pueden hacer otros animales) podemos mirarnos a nosotros mismos dessde la distancia, ver nuestros errores y nuestros éxitos, podemos tener sentido del humor.

Hay que fomentar el sentido del humor, despertarse cada día con actitud positiva y transmitirla a los demás.

6.-   Cambiar tu foco de atención.

Cuando las cosas están difíciles en el trabajo quizás haya que pensar en las características positivas del trabajo, evitaremos el stress y la enfermedad.

El ejemplo de la devastación de Indonesia por el tsunami es interesante. Comentaba que ante esa desgracia la actitud de los niños se ha convertido en el principio de la recuperación del país. Los niños son capaces de cambiar el foco con mayor facilidad, no se atascan con la desgracia y lo que hacen es seguir jugando como pueden.

Otro ejemplo interesante es el que se cuenta en la película “La vida es bella”, si no la habeis visto, vedla, es preciosa y conmovedora. Trata de cómo un padre “engaña” a un niño en un campo de concentración, cómo le hace vivir otra vida, como un juego que le permite seguir viviendo.

7.-   Extenderte más allá de tí mismo (autotrascendencia).

Ésto quiere decir no pensar sólo en tí, preocuparte de los otros, de tus colaboradores, del cliente, de la sociedad.

Nuestro legado no es buscar que se nos recuerde a nosotros, sino que sean recordados nuestros colaboradores por su aportación, que nuestros clientes estén satisfechos con nuestro servicio, que aportemos algo a la sociedad etc…

                                                     TAKE ACTION ¡

               “La mejor forma de realizar nuestros sueños es DESPERTÁNDONOS”

                Phil Jackson, NBA Coach

       Foto cedida por Mace6 

Robert H. Rosen (Psicólogo y Consejero Delegado de la consultora Healthy Companies International de Virginia) en un artículo de El País del 24 de enero titulado “Aprovechar la ansiedad para triunfar”, tras haber entrevistado y asesorado a 250 altos directivos, defiende que el éxito de los grandes líderes consiste en generar la ANSIEDAD SUFICIENTE, en si mismos y en su organizacíón, que les permite abrazar la incertidumbre y convertir desafíos en oportunidades, lo que hace que realicen cambios significativos y necesarios en sí mismos y en sus organizaciones.

Ansiedad “suficiente” es la cantidad exacta que necesitamos para responder al cambio y abordar un problema complejo. El nivel adecuado de energía combinado con la actitud correcta es lo que nos permite rendir al máximo.

La cantidad de ansiedad justa es el catalizador para el crecimiento individual y empresarial.

Todos los líderes oscilan siempre entre un exceso, un déficit y un grado justo de ansiedad. La capacidad de los líderes para manejar su ansiedad tiene un efecto profundo en su capacidad para dirigir a sus equipos durante un cambio.

La experiencia del explorador británico Shakleton como lider de una expedición a la Antártida en 1914 es una de las más interesantes como ejemplo de liderazgo en situaciones límites, incluso de supervivencia, como fué su caso. Aunque “fracasó” en el objetivo de su expedición, sin embargo, tuvo un increible éxito como líder al conseguir que toda la tripulación volviera a casa viva después de los mayores obstáculos y adversidades que podamos imaginar (recomiendo leer el libro “Lecciones de liderazgo. Las 10 estrategias de Shakleton en su gran expedición antártica” de Ediciones Desnivel).

Su liderazgo, basado en el equipo, tuvo como base fundamental el mantener el buen humor y la confianza en el lider.

Foto cedida por Mark Van Der Wouw

 Los 10 principios básicos del liderazgo en situaciones límite según el autor del libro son:

•  Nunca perder de vista la última meta (largo plazo) y concentrar la energía en objetivos a corto plazo
• El líder debe dar ejemplo personal con símbolos y conductas visibles y fáciles de recordar
•  Inspirar optimismo y autoconfianza, pero aferrándose a la realidad
• Cuidar de uno mismo
• Reforzar constantemente el mensaje de grupo: somos uno
• Minimizar las diferencias de estatus e insistir en la cortesía y el respeto mutuo
• Dominar el conflicto manejando el enfado en dosis pequeñas, atrayendo a los disidentes e impidiendo luchas de poder innecesarias
• Encontrar algo que celebrar y motivos para reir
• Estar dispuesto a asumir el “Gran Riesgo”
• Nunca abandonar, siempre hay otro movimiento.

Este artículo es continuación del anterior, también es un resumen de la ponencia del Dr. Alonso Puig.

Foto cedida por José Miguel Serrano 

Los líderes de las organizaciones actuales desean conseguir el máximo potencial de cada una de las personas que la integran. Conseguir el máximo desarrollo y bienestar de las personas tiene como consecuencia unos mejores resultados en la empresa y una mayor eficiencia.

Para desarrollar el liderazgo hay que fomentar tres aspectos:

1.-   la auto-responsabilidad (capacidad de dar respuesta a algo)

2.-   la auto-motivación (querer dar esa respuesta)

3.-   la auto-confianza (poder dar esa respuesta)

Hasta aquí nada demasiado nuevo. Son cuestiones muy conocidas ya por todos.

Pero, ¿qué podemos hacer para conseguir la cohesión entre las personas de nuestra organización?

1.-   Autoconocimiento. Debemos darnos cuenta de lo que pasa. Conocemos la imágen que tenemos de nosotros mismos, pero no la potencialidad que tenemos. Existen amenazas permanentemente, pero estamos preparados para, en situaciones difíciles, desarrollar un enorme potencial.

Tenemos una “voz interior” que escuchamos antes de hablar (interpreta, nos informa, nos explica). Si cambiamos la interpretación, cambiamos el impacto emocional. Debemos gestionar esas emociones que a veces nos afectan tanto. Cuando hay incertidumbre y la información es escasa, las emociones se convierten en nuestra fuente fundamental de información y de nuestras posibilidades de éxito o de no éxito.

2.-   Maestría personal. Si tenemos que informar de algo duro a una persona de la organización, debemos empezar buscando algo positivo que reconocer, que felicitar o que agradecer. Después pasas a informar o a pedir lo que necesites. Si empiezas informando de ese asunto difícil, la persona entra directamente en distress, reduciéndose su riego cerebral y dejando, por tanto, pocas posibilidades a la creatividad y más al miedo y la frustración.

No debemos juzgar, debemos hablar de hechos, de sentimientos, de necesidades y de peticiones. Pedir es distinto a exigir, la diferencia está en qué pasa si dice “no”, en una petición no pasa nada, pero en una exigencia sí. Sin embargo, la tendencia hacia una petición es decir “si” y la tendencia ante una exigencia es decir “no” (en este caso si decimos “sí” es por miedo).

Si consigues que la persona no entre en distress, será más eficiente y también más feliz.

En cualquier caso, tenemos que hacer que la persona recupere el equilibrio a través de la comunicación, ¿cómo?:

• Haciendo que la persona se sienta capaz y que los demás se lo reconozcan. Cuando crees que eres capaz de hacer algo, segregas la hormona betaendorfina, que corta el cortisol (hormona del distress).
• Riéndonos juntos. Cuando alguien se ríe está generando salud. En una empresa hay que provocar que las personas se rían (éso no va en absoluto en contra de la productividad, todo lo contrario).
• Buscando lo positivo de las personas. Donde pongamos la atención, éso se va a hacer más grande (tanto si es positivo como si es un problema), además nos enfocamos en lo que queremos (no en lo que tenemos) y además si buscamos lo mejor de las personas, lo encontramos (todo existe, lo mejor y lo peor). Debemos cambiar el “foco” de nuestra atención, ¿qué veríamos si etiquetáramos menos y observáramos más?

3.-   Conexión emocional. Debemos conectar con los demás. La oxitocina segregada por el hipotálamo reduce el cortisol y, por tanto, la presión arterial. La oxitocina se libera cuando existe empatía, es decir, cuando una persona puede expresar su sentir y además se siente escuchada.

Podemos entrenarnos en capacidades para conectar y cohesionarnos mejor.

No es necesario hacerlo de golpe, mejor poco a poco. Propongo empezar por la RISA, la mejor medicina.

NOTAS:

Libro:  “Anatomía de una enfermedad” de Norman Cousins (empezó a usar el humor para curar la enfermedad)

Según la OMS, la enfermedad nº 1 en 2020 será la depresión, cuya causa nº 1 es el distress (la ansiedad mantenida lleva a la depresión).

Foto cedida por una cierta mirada 

Como os comenté hace dos artículos, en la Jornada de Navidad del viérnes pasado tuvimos la gran suerte de escuchar a un excelente comunicador, el Dr. Mario Alonso Puig, médico especialista en Cirugía General y del Aparato Digestivo,  que con un lenguaje sencillo y cercano hizo que llegase a la conclusión de que somos en gran parte química, algo que yo siempre había pensado, pero sin base científica.
A continuación os cuento algunas de las cosas que me parecieron más interesantes.

La sociedad actual en cambio permanente, nos pone constantemente en situaciones de incertidumbre que, para el ser humano, es una invitación a crecer, pero que no resulta cómoda.

Ante una situación de incertidumbre activamos mecanismos distintos, el distress (-) que nos anula, y el eustress (+), que nos ayuda. Lo importante es tener un balance positivo entre ellos. 

El eustress hace que captemos más cosas de la realidad. Cuando nos interesa algo, la mente se abre para captar todo sobre eso que nos interesa. Nos ayuda en la memoria, en el aprendizaje y en la creatividad (es importante aprender en entornos nuevos). Además, cuando crees que eres capaz de hacer algo, situación de eustress, las neuronas se regeneran.

Pero si ante la incertidumbre se activa el distress, éste nos hace perder la perspectiva, anulando nuestro interés por explorar y descubrir, sólo vemos lo que nos atemoriza o desagrada, sólo nos acordamos de las experiencias negativas de nuestra vida.  Además afecta a nuestra imaginación, en esta situación sólo la usamos en sentido negativo y ”coloreamos” de forma negativa a las personas, convirtiendo cualquier comentario en una amenaza. En situación de distress las hormonas se van muriendo.

Ahora viene la parte química: 

En situación de incertidumbre, el cerebro se pone en marcha para defendernos. Se produce un cambio en el riego sanguineo, yendo la mayor parte de la sangre a las áreas encargadas de la supervivencia (hemisferio derecho, el del pensamiento abstracto, la lógica y el lenguaje) y, por tanto, recibiendo menos sangre las áreas de la creatividad (hemisferio izquierdo, el de las ideas y las creencias, lo que creemos que podemos ver). Cuando las personas nos sentimos amenazadas, nos protegemos y aislamos, defendemos nuestros puntos de vista como si fueran una verdad absoluta (gran rigidez) y rechazamos que puedan existir otras formas de ver las cosas. Todo ello afecta negativamente a la generación de creatividad, que implica ver las cosas desde un punto de vista distinto, para lo que necesitamos que funcione correctamente el hemisferio izquierdo del cerebro.

En distress segregamos una hormona, el cortisol, que hace que estemos más expuestos a las infecciones. El distress genera enfermedad y la causa nº 1 es la deficiente comunicación entre las personas.

Conectar con los demás hace que el hipotálamo segregue oxitocina, que reduce el cortisol y que, por tanto, reduce la presión arterial. La oxitocina se libera cuando existe empatía, es decir, cuando una persona puede expresar su sentir y además se siente escuchada.

Necesitamos desarrollar cualidades que nos ayuden a cohesionarnos, la más importante es la de escuchar. Cuando nos escuchamos unos a otros y compartimos la realidad, las posibilidades son mucho mayores. La base de la creatividad y de la salud está en la cohesión.

La sociedad actual es muy generadora de distress. La clave es que reconozcamos cómo estamos y pidamos ayuda cuando lo necesitemos. Es situación de distress lo que hay que hacer es sobrecomunicar, que no es sobreinformar. Actualmente hay un exceso de información, pero ¿cuánto tiempo dedicamos a la conversación?

ALGUNOS DATOS SOBRE EL DR. ALONSO PUIG:

Médico Especialista en Cirugía General y del Aparato Digestivo. Fellow de la Harvard University Medical School, miembro de la New York Academy of Sciences y de la Asociación Americana para el Avance de la Ciencia. El Dr. Alonso Puig ha obtenido el premio máximo al mérito en Comunicación y Relaciones Humanas por el Instituto Dale Carnegie de Nueva York. Es consultor en Cirugía del Hospital Internacional de Madrid.

Es uno de los más destacados expertos en Factor Humano y un excelente comunicador. Desde el mundo de la medicina, en primera línea del sufrimiento, del dolor, de la enfermedad, de la recuperación y de la cura, el Dr. Alonso Puig ha elaborado algo más que unas teorías y programas de desarrollo del Liderazgo, Creación de Equipos y Alto Rendimiento en entornos Presión.

Trabajó durante dos años en el Instituto de Ciencias Neurológicas de Madrid dedicando gran parte de su vida al estudio de las Funciones Superiores del Cerebro. Su interés particular en el Aparato Digestivo le ha llevado también a aplicar sus conocimientos y experiencias al mundo del estrés y a sus repercusiones en las dolencias digestivas.