ideando

        Foto cedida por F3R

El lunes asistí a una jornada organizada por Araba Digitala. El título “Open innovation”, ni idea de qué era éso, así que fuí a ver de qué iba el asunto. Últimamente estoy muy interesada en todo lo que tiene que ver con la innovación, más que nada porque se oye por todas partes y yo no tengo ni idea.

Los ponentes fueron varias personas de la Universidad de Mondragón (Julen Iturbe, Aitor Bediaga, David Sánchez, Sain López, y Fernando Ejido que presentó el caso de la Caja de Ahorros de Navarra, CAN, muy interesante). A Julen ya le he escuchado en muchas ocasiones y sus opiniones siempre me sirven, además es que sabe mucho de esto de la web 2.0. Os recomiendo su blog, artesanía en red.

Bueno sólo cuento dos líneas de lo que yo entendí sobre qué es la innovación abierta y la cerrada y podeis consultar lo que querais sobre la jornada en una dirección de internet donde los ponentes han colgado las presentaciones y otra información relacionada.

La innovación cerrada (closed innovation) es un esquema de innovación en el que entran ideas a la organización sólo a través de los “expertos” de dentro de la misma. Sin embargo, en esquemas de innovación abierta (open innovation), en la generación de ideas intervienen tanto agentes internos de la organización como agentes externos, se cogen ideas que ya existen en el mercado, se seleccionan, se mejoran, se prototipan y se convierten en nuevos productos o servicios.

Se habla de co-desarrollar el producto/servicio con expertos de nuestra organización, con los de otras y con los de la sociedad en general.

Y por último comentar que una de las 10 ideas del “Manifiesto por la innovación 2008” de Innobasque es favorecer un concepto de innovación abierta.

            Foto cedida por Tiago Daniel

La ponencia de clausura del 2ª Congreso Q-EPA en Vitoria-Gasteiz corrió a cargo de Alfons Cornellá, fundador y presidente de Infonomia, empresa que entre otras cosas ha documentado más de 700 experiencias de innovación y que se encarga de analizar las veinte empresas más innovadoras del mundo.

El tema, claro, la innovación, pero, en este caso, en relación con las Administraciones Públicas.

La conclusión: innovar consiste en convertir ideas en valor para el cliente, pero valor que genere resultados en la organización. Y todo ello con un fuerte liderazgo que lo sostenga.

Para Alfons, la innovación no existe, es una abstración. Lo que existe son los innvadores. Totalmente de acuerdo.

¿por qué innovar?

En el sector privado porque todo va muy rápido y la alternativa es innovar si quieres sobrevivir.

En el sector público porque los recursos decrecen, año tras año los presupuestos son menores. Habrá menos recursos y, por lo tanto, tendremos que encontrar formas innovadoras de ser más eficientes.

La innovación no es inventar algo nuevo, sino hacerlo. ¿hacemos un servicio de otra manera, generando un valor diferenciado y que, a su vez, genere algún tipo de retorno?

LA IDEA:

Debemos tener una actitud muy abierta para descubrir qué problemas tiene el cliente-ciudadano y para resolverlos. Para innovar, las mejores empresas hablan con los clientes, establecen relaciones con ellos, los observan. El reto es detectar los problemas de forma sistemática mediante la observación de la gente.

EL VALOR:

El asunto es cómo filtrar las ideas en términos de valor. Dar valor es más o menos fácil, pero el problema es que el cliente también se acostumbra a ello muy fácilmente. Es fundamental el paso del valor desde la oferta al valor de la demanda. No es tan sencillo dar más valor y que la gente lo perciba. Además cuánto más valor dás, más se acostumbra el cliente y más difícil es marcar la diferencia.

Tenemos que ser expertos en análisis de valor. Ejemplo, en Internet, 1+1 puede llegar a ser 10, 100 ó 1.000, las capas de valor son cada vez más sofisticadas y se está transformando la percepción del valor.

Hoy día, dar acceso a la red es un valor muy pequeño (se dá ya por descontado), pero aún es valor acceder a la red desde cualquier sitio (ubicuidad). Sin embargo, los usos de esa infraestructura es lo que va a dar valor. Lo que se llama ibicuidad es dar a la gente la información que necesita en el momento en que la necesita, ése es el verdadero valor para el cliente o el ciudadano.

EL RESULTADO:

Nuestra responsabilidad es dar al ciudadano esa información en el momento necesario para que sea más eficiente.

CONCLUSIONES:

La innovación es algo sistemático, no ocurre porque sí, sino porque tiene un método.

La clave está en el liderazgo, cómo mantener juntos a los creativos (las ideas), a los de Marketing (el valor) y a los de finanzas (los resultados). 

Las organizaciones más innovadoras del mundo están en la fase del cambio de sus estructuras organizativas. Los innovadores son equipos de 5 ó 6 personas, muy capaces, autónomos y que compiten entre ellos.

Y como última idea, la innovación se debe hacer con prototipos, mediante prototipaje atrevido en determinadas áreas que “infecten” a toda la organización.

Me ha encantado la exposición de Alfons Cornellá y tuve la oportunidad de comer con él, me pareció un tío muy interesante y me gustó mucho charlar personalmente con él. Muchas gracias, Alfons.

       Foto cedida por Mace6 

Robert H. Rosen (Psicólogo y Consejero Delegado de la consultora Healthy Companies International de Virginia) en un artículo de El País del 24 de enero titulado “Aprovechar la ansiedad para triunfar”, tras haber entrevistado y asesorado a 250 altos directivos, defiende que el éxito de los grandes líderes consiste en generar la ANSIEDAD SUFICIENTE, en si mismos y en su organizacíón, que les permite abrazar la incertidumbre y convertir desafíos en oportunidades, lo que hace que realicen cambios significativos y necesarios en sí mismos y en sus organizaciones.

Ansiedad “suficiente” es la cantidad exacta que necesitamos para responder al cambio y abordar un problema complejo. El nivel adecuado de energía combinado con la actitud correcta es lo que nos permite rendir al máximo.

La cantidad de ansiedad justa es el catalizador para el crecimiento individual y empresarial.

Todos los líderes oscilan siempre entre un exceso, un déficit y un grado justo de ansiedad. La capacidad de los líderes para manejar su ansiedad tiene un efecto profundo en su capacidad para dirigir a sus equipos durante un cambio.

La experiencia del explorador británico Shakleton como lider de una expedición a la Antártida en 1914 es una de las más interesantes como ejemplo de liderazgo en situaciones límites, incluso de supervivencia, como fué su caso. Aunque “fracasó” en el objetivo de su expedición, sin embargo, tuvo un increible éxito como líder al conseguir que toda la tripulación volviera a casa viva después de los mayores obstáculos y adversidades que podamos imaginar (recomiendo leer el libro “Lecciones de liderazgo. Las 10 estrategias de Shakleton en su gran expedición antártica” de Ediciones Desnivel).

Su liderazgo, basado en el equipo, tuvo como base fundamental el mantener el buen humor y la confianza en el lider.

Foto cedida por Mark Van Der Wouw

 Los 10 principios básicos del liderazgo en situaciones límite según el autor del libro son:

•  Nunca perder de vista la última meta (largo plazo) y concentrar la energía en objetivos a corto plazo
• El líder debe dar ejemplo personal con símbolos y conductas visibles y fáciles de recordar
•  Inspirar optimismo y autoconfianza, pero aferrándose a la realidad
• Cuidar de uno mismo
• Reforzar constantemente el mensaje de grupo: somos uno
• Minimizar las diferencias de estatus e insistir en la cortesía y el respeto mutuo
• Dominar el conflicto manejando el enfado en dosis pequeñas, atrayendo a los disidentes e impidiendo luchas de poder innecesarias
• Encontrar algo que celebrar y motivos para reir
• Estar dispuesto a asumir el “Gran Riesgo”
• Nunca abandonar, siempre hay otro movimiento.

Este artículo es continuación del anterior, también es un resumen de la ponencia del Dr. Alonso Puig.

Foto cedida por José Miguel Serrano 

Los líderes de las organizaciones actuales desean conseguir el máximo potencial de cada una de las personas que la integran. Conseguir el máximo desarrollo y bienestar de las personas tiene como consecuencia unos mejores resultados en la empresa y una mayor eficiencia.

Para desarrollar el liderazgo hay que fomentar tres aspectos:

1.-   la auto-responsabilidad (capacidad de dar respuesta a algo)

2.-   la auto-motivación (querer dar esa respuesta)

3.-   la auto-confianza (poder dar esa respuesta)

Hasta aquí nada demasiado nuevo. Son cuestiones muy conocidas ya por todos.

Pero, ¿qué podemos hacer para conseguir la cohesión entre las personas de nuestra organización?

1.-   Autoconocimiento. Debemos darnos cuenta de lo que pasa. Conocemos la imágen que tenemos de nosotros mismos, pero no la potencialidad que tenemos. Existen amenazas permanentemente, pero estamos preparados para, en situaciones difíciles, desarrollar un enorme potencial.

Tenemos una “voz interior” que escuchamos antes de hablar (interpreta, nos informa, nos explica). Si cambiamos la interpretación, cambiamos el impacto emocional. Debemos gestionar esas emociones que a veces nos afectan tanto. Cuando hay incertidumbre y la información es escasa, las emociones se convierten en nuestra fuente fundamental de información y de nuestras posibilidades de éxito o de no éxito.

2.-   Maestría personal. Si tenemos que informar de algo duro a una persona de la organización, debemos empezar buscando algo positivo que reconocer, que felicitar o que agradecer. Después pasas a informar o a pedir lo que necesites. Si empiezas informando de ese asunto difícil, la persona entra directamente en distress, reduciéndose su riego cerebral y dejando, por tanto, pocas posibilidades a la creatividad y más al miedo y la frustración.

No debemos juzgar, debemos hablar de hechos, de sentimientos, de necesidades y de peticiones. Pedir es distinto a exigir, la diferencia está en qué pasa si dice “no”, en una petición no pasa nada, pero en una exigencia sí. Sin embargo, la tendencia hacia una petición es decir “si” y la tendencia ante una exigencia es decir “no” (en este caso si decimos “sí” es por miedo).

Si consigues que la persona no entre en distress, será más eficiente y también más feliz.

En cualquier caso, tenemos que hacer que la persona recupere el equilibrio a través de la comunicación, ¿cómo?:

• Haciendo que la persona se sienta capaz y que los demás se lo reconozcan. Cuando crees que eres capaz de hacer algo, segregas la hormona betaendorfina, que corta el cortisol (hormona del distress).
• Riéndonos juntos. Cuando alguien se ríe está generando salud. En una empresa hay que provocar que las personas se rían (éso no va en absoluto en contra de la productividad, todo lo contrario).
• Buscando lo positivo de las personas. Donde pongamos la atención, éso se va a hacer más grande (tanto si es positivo como si es un problema), además nos enfocamos en lo que queremos (no en lo que tenemos) y además si buscamos lo mejor de las personas, lo encontramos (todo existe, lo mejor y lo peor). Debemos cambiar el “foco” de nuestra atención, ¿qué veríamos si etiquetáramos menos y observáramos más?

3.-   Conexión emocional. Debemos conectar con los demás. La oxitocina segregada por el hipotálamo reduce el cortisol y, por tanto, la presión arterial. La oxitocina se libera cuando existe empatía, es decir, cuando una persona puede expresar su sentir y además se siente escuchada.

Podemos entrenarnos en capacidades para conectar y cohesionarnos mejor.

No es necesario hacerlo de golpe, mejor poco a poco. Propongo empezar por la RISA, la mejor medicina.

NOTAS:

Libro:  “Anatomía de una enfermedad” de Norman Cousins (empezó a usar el humor para curar la enfermedad)

Según la OMS, la enfermedad nº 1 en 2020 será la depresión, cuya causa nº 1 es el distress (la ansiedad mantenida lleva a la depresión).

Foto cedida por una cierta mirada 

Como os comenté hace dos artículos, en la Jornada de Navidad del viérnes pasado tuvimos la gran suerte de escuchar a un excelente comunicador, el Dr. Mario Alonso Puig, médico especialista en Cirugía General y del Aparato Digestivo,  que con un lenguaje sencillo y cercano hizo que llegase a la conclusión de que somos en gran parte química, algo que yo siempre había pensado, pero sin base científica.
A continuación os cuento algunas de las cosas que me parecieron más interesantes.

La sociedad actual en cambio permanente, nos pone constantemente en situaciones de incertidumbre que, para el ser humano, es una invitación a crecer, pero que no resulta cómoda.

Ante una situación de incertidumbre activamos mecanismos distintos, el distress (-) que nos anula, y el eustress (+), que nos ayuda. Lo importante es tener un balance positivo entre ellos. 

El eustress hace que captemos más cosas de la realidad. Cuando nos interesa algo, la mente se abre para captar todo sobre eso que nos interesa. Nos ayuda en la memoria, en el aprendizaje y en la creatividad (es importante aprender en entornos nuevos). Además, cuando crees que eres capaz de hacer algo, situación de eustress, las neuronas se regeneran.

Pero si ante la incertidumbre se activa el distress, éste nos hace perder la perspectiva, anulando nuestro interés por explorar y descubrir, sólo vemos lo que nos atemoriza o desagrada, sólo nos acordamos de las experiencias negativas de nuestra vida.  Además afecta a nuestra imaginación, en esta situación sólo la usamos en sentido negativo y ”coloreamos” de forma negativa a las personas, convirtiendo cualquier comentario en una amenaza. En situación de distress las hormonas se van muriendo.

Ahora viene la parte química: 

En situación de incertidumbre, el cerebro se pone en marcha para defendernos. Se produce un cambio en el riego sanguineo, yendo la mayor parte de la sangre a las áreas encargadas de la supervivencia (hemisferio derecho, el del pensamiento abstracto, la lógica y el lenguaje) y, por tanto, recibiendo menos sangre las áreas de la creatividad (hemisferio izquierdo, el de las ideas y las creencias, lo que creemos que podemos ver). Cuando las personas nos sentimos amenazadas, nos protegemos y aislamos, defendemos nuestros puntos de vista como si fueran una verdad absoluta (gran rigidez) y rechazamos que puedan existir otras formas de ver las cosas. Todo ello afecta negativamente a la generación de creatividad, que implica ver las cosas desde un punto de vista distinto, para lo que necesitamos que funcione correctamente el hemisferio izquierdo del cerebro.

En distress segregamos una hormona, el cortisol, que hace que estemos más expuestos a las infecciones. El distress genera enfermedad y la causa nº 1 es la deficiente comunicación entre las personas.

Conectar con los demás hace que el hipotálamo segregue oxitocina, que reduce el cortisol y que, por tanto, reduce la presión arterial. La oxitocina se libera cuando existe empatía, es decir, cuando una persona puede expresar su sentir y además se siente escuchada.

Necesitamos desarrollar cualidades que nos ayuden a cohesionarnos, la más importante es la de escuchar. Cuando nos escuchamos unos a otros y compartimos la realidad, las posibilidades son mucho mayores. La base de la creatividad y de la salud está en la cohesión.

La sociedad actual es muy generadora de distress. La clave es que reconozcamos cómo estamos y pidamos ayuda cuando lo necesitemos. Es situación de distress lo que hay que hacer es sobrecomunicar, que no es sobreinformar. Actualmente hay un exceso de información, pero ¿cuánto tiempo dedicamos a la conversación?

ALGUNOS DATOS SOBRE EL DR. ALONSO PUIG:

Médico Especialista en Cirugía General y del Aparato Digestivo. Fellow de la Harvard University Medical School, miembro de la New York Academy of Sciences y de la Asociación Americana para el Avance de la Ciencia. El Dr. Alonso Puig ha obtenido el premio máximo al mérito en Comunicación y Relaciones Humanas por el Instituto Dale Carnegie de Nueva York. Es consultor en Cirugía del Hospital Internacional de Madrid.

Es uno de los más destacados expertos en Factor Humano y un excelente comunicador. Desde el mundo de la medicina, en primera línea del sufrimiento, del dolor, de la enfermedad, de la recuperación y de la cura, el Dr. Alonso Puig ha elaborado algo más que unas teorías y programas de desarrollo del Liderazgo, Creación de Equipos y Alto Rendimiento en entornos Presión.

Trabajó durante dos años en el Instituto de Ciencias Neurológicas de Madrid dedicando gran parte de su vida al estudio de las Funciones Superiores del Cerebro. Su interés particular en el Aparato Digestivo le ha llevado también a aplicar sus conocimientos y experiencias al mundo del estrés y a sus repercusiones en las dolencias digestivas.

Hoy he asistido en mi empresa a un minicurso sobre qué es ésto de los blogs y cómo podemos aplicar esta tecnología en las empresas. El curso era voluntario y ha sido impartido por cuatro expertos que tenemos en nuestras sociedades: Fernando Mtz. Hinojal , Pablo Aretxabala, Roberto Ibarzabal y Roberto Cacho, dos de ellos Directores Generales.

Como aún no he escrito nada sobre gestión, a los que no me conoceis os voy a ubicar. Trabajo en una empresa llamada Visesa, sociedad pública del Gobierno Vasco, y me encargo fundamentalmente de asuntos como la gestión de los procesos de la empresa, su organización y la estrategia. En realidad estamos 4 empresas trabajando juntas y compartiendo muchos ámbitos de gestión, desde las oficinas, hasta los propios procesos y algunas áreas de apoyo.

En Visesa llevamos desde el año 2002 implantando un sistema de gestión enfocado al Modelo Europeo de Excelencia EFQM, que otro día os cuento de qué vá, pero que trata como uno de sus pilares la gestión y desarrollo de las personas.

Deciros que ha sido posible implantar este modelo gracias fundamentalmente a la visión del Director General, Pablo Aretxabala, visión basada fundamentalmente en que son las personas y su propio desarrollo lo que hace crecer a la empresa. En este ámbito hemos ido realizando un montón de innovaciones a lo largo de estos años, tanto de motivación, como de comunicación interna y participación, sobre todo.

Pues bién, el último paso que ha propuesto Pablo es pasar de la gestión de las personas a la gestión de las relaciones entre las personas, y es aquí donde aparece ésto de los blogs en la empresa. Ya no basta con gestíonar bien los recursos financieros, con hacer el producto y servicio de mejor calidad, con gestionar la satisfacción de los clientes y de las personas que integran las organizaciones, sino que poner en relación a todas las personas, bien a través de canales formales o informales, es lo que hará avanzar a las organizaciones.

En Visesa-Orubide-Alokabide-Bizigune (las cuatro sociedades que trabajamos conjuntamente), acabamos de poner en marcha unos blogs a los que podemos acceder a través de la Intranet. Actualmente ya hay abiertos 5 blogs: Tronza Blog (el más informal de todos, para las juergas), el blog de Pablo Aretxabala (D.General de Visesa), Biziblog (para la actividad de Bizigune dedicada a la gestión de viviendas vacías), Orublog (relacionado con la actividad de suelo de Orubide), el Txoko Blog (dedicado al arte culinario de algunos personajes de nuestra empresa), y tenemos en marcha otras ideas que iremos desarrollando en los próximos meses.

Todo ésto tiene necesariamente que llevar aparejada una filosofía interna que crea que dedicar algo de tiempo de la jornada laboral a entrar en Internet y participar, en concreto, en los blogs, tanto formales como informales, no es una pérdida de tiempo, sino todo lo contrario, es un medio para detectar y compartir el conocimiento de muchas personas, es un sistema genial para la tan famosa gestión del conocimiento, además de favorecer un buen ambiente de trabajo donde las personas tienen más canales de comunicación. Está claro que culturalmente la empresa tiene que estar preparada.

Yo soy muy novata en esto de los blogs, pero el poco tiempo que llevo me está haciendo ver miles de posibilidades que no conocía. Creo que va a funcionar.

Foto: Poagao